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強化ERP執(zhí)行力 提高中小制造業(yè)ERP實施成功率 (2)
發(fā)布于:2008/11/14 8:59:49   點擊率:2571

第四,從企業(yè)實際出發(fā),尊重現(xiàn)實,謹慎規(guī)范業(yè)務(wù)流程。

中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程普遍不規(guī)范,有的還很混亂。這給我們的感覺是要上ERP,必要重組業(yè)務(wù)流程。而實際上,這里我們還要具體情況具體分析。我在實施中就發(fā)現(xiàn)有些中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程亂,主因還不是管理上的問題,而是為了適應(yīng)變化不定的外部環(huán)境所造成的。也就是說,由于中小企業(yè)在市場中身處產(chǎn)業(yè)鏈下游,因資本技術(shù)等原因造成的自身弱勢地位,在市場上只能對去被動迎合由強勢集團所營造的游戲規(guī)則。在這種被動迎合中,就逐漸的失去了自身的管理流程而呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)層面的混亂。這種現(xiàn)象是中小企業(yè)所特有的,也是我們在實施ERP中所以注意的環(huán)節(jié)。我們不能不分析就對這種看似混亂的業(yè)務(wù)管理進行盲目的重組,這樣做只能造成企業(yè)的“休克”,最終導(dǎo)致ERP實施的全面失敗,甚至企業(yè)破產(chǎn)。那應(yīng)怎樣去處理?中醫(yī)治病有“大疾緩治”的說法。意思是說,當(dāng)人患大病時,由于體虛,不能馬上針對病灶下藥,而只能先提正氣,固本祛邪,待身體強健些再對病灶下藥,從而終將疾病根治。由此而受啟發(fā),我們在面對企業(yè)中的這種情形時,首先要尊重此情形存在的合理性,不要盲目的進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,爭取在系統(tǒng)里采用變通的方法解決。如果不能變通解決,則與相關(guān)人員進行協(xié)商采用以人工與系統(tǒng)相結(jié)合的方式作業(yè),或配合小的二次開發(fā)(不提倡大搞二次開發(fā)),待其他業(yè)務(wù)管理捋順之后,企業(yè)實力增強了,再對其深化改造。這樣,使中小企業(yè)的ERP應(yīng)用達到先存活而后謀發(fā)展。

第五,管理需求與業(yè)務(wù)實際相匹配,提倡適度管理,避免管理要求與業(yè)務(wù)實際相脫節(jié)。

不少中小企業(yè)管理人員對應(yīng)用ERP都有迫切的需求,這不僅是業(yè)務(wù)管理上的需要,也是現(xiàn)代管理人員對自身能力提高的需要。所以有些管理人員就會從高從嚴來要求下屬,也相應(yīng)的對ERP系統(tǒng)期望很高。他們總說:“某某單位都是這樣搞的,我們也應(yīng)該這樣做才好。”。首先應(yīng)肯定這不是件壞事,但凡事過猶不及,脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實際水平,去盲目的提高管理水平是毫無意義的,不但違背了管理者的初衷,也會對企業(yè)業(yè)務(wù)運營帶來很大的傷害。

在實際工作中,我就碰到這樣一個實例,財務(wù)經(jīng)理要求各道工序產(chǎn)生的半成品做好入庫管理,這樣做有利于車間物料監(jiān)控,有利于成本核算,問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決。但在實際生產(chǎn)中,有相當(dāng)比例的工序生產(chǎn)是緊密銜接的,如果這時做入庫,則勢必要求下道工序先做生產(chǎn)領(lǐng)料才能去繼續(xù)生產(chǎn),這樣不但打斷了生產(chǎn)工藝,也增加了車間人員的工作強度和管理成本。財務(wù)經(jīng)理的管理要求雖然在管理思路上是很好,但因不切實際,最終流產(chǎn)。

第六,一鼓作氣,避免實施中斷。

“一鼓作氣,再而衰,三而竭?!?曹劌如是說。

ERP 實施也是這樣。中途停工,是實施工作的大忌。中小企業(yè)因為工作計劃性不強,突發(fā)事件多,在實施中這種現(xiàn)象比較多見。比如因廠房搬遷、企業(yè)改制等原因造成實施中斷。中斷時間長,給項目帶來不必要的風(fēng)險。比如有的企業(yè)長期擱置實施工作,重新實施時原來的項目組已不復(fù)存在,所有的工作要從新開始,造成人力物力的極大浪費。有的企業(yè)中斷后,因種種原因,業(yè)務(wù)需求發(fā)生很大變化,直接造成前期所購軟件不適合變化了的需求,使ERP項目胎死腹中。這對實施雙方造成的損失都是巨大的。所以說,我們在實施ERP時盡量避免實施中斷,如果確實遇到不得不中斷的情況,要告知風(fēng)險,明確責(zé)任,確認停復(fù)工時間,及時督促復(fù)工。

第七,合理設(shè)定階段目標(biāo),及時驗收項目成果。

中小企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多變,實施周期長的項目可能還未完工,原有的需求就變化了多次,這給整個ERP項目帶來很大的風(fēng)險。我們要在項目建設(shè)之初就要設(shè)立好項目的階段目標(biāo)和最終目標(biāo),把它們用文件的形式記錄下來。這樣每完成一個階段任務(wù),就確認一個階段目標(biāo),各級領(lǐng)導(dǎo)也能客觀的看到每一步的實施成果,這樣一步一個腳印的走下去,項目的最終目標(biāo)就能實現(xiàn),整個項目也能順利的驗收,并且成果豐碩。否則,面對層出不窮的需求,實施團隊疲于應(yīng)付,各級領(lǐng)導(dǎo)只看到不斷的投入,看不到成果產(chǎn)出,久而久之,對ERP項目就心灰意冷,失心了信心,導(dǎo)致項目功虧一簣,這樣的例子不勝枚舉。所以只有設(shè)定合理的最終目標(biāo)和階段目標(biāo), ERP項目才能按照即定的方向前進,也只有這樣,才能保證企業(yè)的信息化投資得到及時的回報,企業(yè)才能走上一條信息化建設(shè)的良性循環(huán)的發(fā)展道路。

我國的中小型制造業(yè)在制造業(yè)中占有很大的比例,研究這類企業(yè)的經(jīng)營管理特點,讓ERP真正助其管理上一個新的臺階,利在當(dāng)代,功在千秋。

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