對于成功實施ERP，我的理解就五個字：簡單再簡單！之所以說的這么簡單，是因為要將ERP信息管理系統(tǒng)和企業(yè)的管理實踐有機對接實在是太不簡單了！

先說第一個"簡單"。根據(jù)我的工作經(jīng)驗，ERP實施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)流程，物流控制的含概面要貫穿企業(yè)所有的工作中心（包括虛擬部分）和整個業(yè)務(wù)流程，這里的關(guān)鍵詞是"所有"和"整個"，而且是必須的，這豈不是太復(fù)雜了？也是，也不是！首先要依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理需求來劃分成本中心，一個成本中心可以包含一個或幾個工作中心，但第一責(zé)任人必須是唯一的，而且還要有利于對整個業(yè)務(wù)流程的稽核。成本中心的數(shù)量沒有什么限定，原則是必須有利于業(yè)務(wù)流程的順暢，有利于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的力度和敏捷度，有利于明確相關(guān)部門及責(zé)任人的工作職責(zé)。通常情況下一個大的封閉車間在ERP的初步實施階段我們可以把它定義為一個成本中心，待成功運行且"江山穩(wěn)固"以后根據(jù)管理上的需求可以再把它細化成兩個或幾個小的成本中心。但有的企業(yè)因工藝流程的特點及管理上的需求確實需要細化的應(yīng)該從屬于管理上的合理需求。再比如建筑施工企業(yè)的一個施工隊同時承攬了兩個項目，這兩個項目的第一責(zé)任人是同一個人，但這兩個項目必須是兩個成本中心,不能混淆。成本中心劃分的越細從控制的角度講許多方面效果更好，但相對來說管理成本也越高。成本中心的劃分不是哪個部門哪個人的事，要由高層管理牽頭，由業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門及其他有關(guān)部門共同參與，根據(jù)企業(yè)的實際情況酌情而定。ERP實施顧問所扮演的角色應(yīng)該是導(dǎo)演而不是指揮，他要維護企業(yè)的整體利益而不能無原則的遷就部門利益，這一步如果處理不好，ERP信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的許多數(shù)據(jù)即使是準確、及時也沒有什么利用價值。不必細化的細化了，那叫內(nèi)耗；該細化的不細化，那叫失控。

料、工、費歸集項目的設(shè)置要簡單明了，能滿足主要的、關(guān)鍵的管理需求就可以了，千萬不要煩瑣，能集成真實的、準確的、及時的、具備邏輯關(guān)系的實際成本數(shù)據(jù)就是天大的成績，最好不要搞歷史成本、標準成本的設(shè)置與分攤，基本沒什么用處，反而還容易讓ERP的實施走進誤區(qū)。物流控制的整個價值鏈能反映出每個成本中心的投入產(chǎn)出，能形成一個封閉的循環(huán)，并且各項數(shù)據(jù)具備邏輯關(guān)系就達到目的了。要實現(xiàn)這個目標相當?shù)牟蝗菀?，對系統(tǒng)路徑的選擇、參數(shù)的設(shè)置能簡單的一定要簡單，不要擔(dān)心功能閑置顯示不出ERP的威力，恰恰相反，用最少的功能實現(xiàn)管理上的目標就是高水平，技術(shù)顧問一定要理解這么做的意義，成功就是硬道理！

誰在技術(shù)上保證物流控制的整個價值鏈是一個封閉的循環(huán)，各項數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系必須成立呢？是財務(wù)。需要強調(diào)的是這是他們的職責(zé)而不是他們的權(quán)利。就跟信息部門主導(dǎo)更大范圍的信息集成與優(yōu)化一樣，這是你的職責(zé)而不是你的權(quán)利。為什么要強調(diào)這一點呢？它觸及到對ERP實施理念的理解，如果部門之間溝通不好，要完成一個成功的ERP項目幾乎是不可能的。財務(wù)部門的這項職責(zé)必須落實責(zé)任，邏輯關(guān)系的準確率必須是100%而不是99%，從專業(yè)的角度講這是很正常的，這里面不存在概率問題。聽說過財務(wù)行業(yè)的一句話嗎？"一分錢憋到英雄好漢"，說的是因為賬面上的一分錢造成借貸的不平衡，讓財務(wù)人員出不了報表交不了差。在實際業(yè)務(wù)中庫存實物的盤盈盤虧、出品率的高低等與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系是否成立一點關(guān)系都沒有。同時要知道，財務(wù)部門完成這項職責(zé)非常非常的不容易。最大的阻力不是技術(shù)問題，而是傳統(tǒng)管理方式中部門之間的隔閡以及在目前的經(jīng)營環(huán)境下財務(wù)人員自身所承擔(dān)的工作壓力。

計劃經(jīng)濟時期，盡管在管理理念和經(jīng)營方式上存在嚴重的缺陷，但行業(yè)會計制度對企業(yè)整個資金流的管理規(guī)定的非常具體，從采購、到生產(chǎn)、到庫存、到銷售都規(guī)定了非常具體的會計核算方式，說的再具體一點，拿生產(chǎn)成本和制造費用這兩個會計科目（當時不叫這個名字）來說，有幾個車間，這兩個科目里就有幾個對應(yīng)的戶頭分別記錄投入產(chǎn)出和發(fā)生的各項費用，月末，車間之間的調(diào)撥必須核對相符，每個車間統(tǒng)計的投入產(chǎn)出必須和會計明細賬核對相符，這是很正常的工作秩序。隨著計劃經(jīng)濟逐步退出歷史舞臺，原有的行業(yè)會計制度對新興的民營企業(yè)并不具備約束力，適合民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)會計制度并沒有隨著民營企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展而成熟起來，直到現(xiàn)在還在摸著石頭過河，許多企業(yè)的財務(wù)核算基本脫離了真實的生產(chǎn)過程，生產(chǎn)成本和制造費用要么根本就不設(shè)置到車間，要么設(shè)置到車間數(shù)字也是不真實不完整。能控制稅幅的會計就是好會計，許多企業(yè)都以為在這方面賺了便宜，實際上不僅是吃了大虧，還有的把家底都搭上了。發(fā)達國家這方面一直不斷的在管理創(chuàng)新，精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等，其主要應(yīng)用舞臺不都是生產(chǎn)過程嗎？我們還在把這個過程看作是"家里的事"呢，再爛的數(shù)字也是商業(yè)秘密！話說回來，這是民營企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在的問題，沒有必要過分渲染，但在ERP的實施過程中必須認真對待，為什么剛開始就談成本中心的劃分，因為許多企業(yè)在這方面都出現(xiàn)了畸形，不先理順好后面的路就很難走通。

通過物流控制，就是要讓企業(yè)魚和熊掌兼得，生產(chǎn)過程要用科學(xué)的手法來管理，為精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等搭建一個應(yīng)用的舞臺，讓企業(yè)的整個價值鏈朝增值最大化的目標邁進，稅務(wù)籌劃也要更科學(xué)更實際，辦法都是人想出來的。只要企業(yè)高層能打開觀念上的結(jié)，理解ERP實施的意義和價值所在，一切都將變的并不復(fù)雜。有了老板的激勵，有了ERP信息管理系統(tǒng)這個最佳工具，財務(wù)人員跨越部門的界限實現(xiàn)對整個物流系統(tǒng)尤其是生產(chǎn)過程的有效控制將不必再承擔(dān)非正常的工作壓力。技術(shù)方面，通過溝通與培訓(xùn)對一個有一定工作經(jīng)驗的財務(wù)主管來說并不存在大的難題，只要他們有認真負責(zé)的工作態(tài)度就能勝任自己的角色，關(guān)鍵是他要讓賬戶體系的變化同業(yè)務(wù)流程的變化保持同步軌跡，這種變化隨時都可能存在，只有把握住，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的有效集成，ERP的物流控制才能有效。ERP實施的第一步有必要達到這種水平嗎？先搞幾個模塊讓大家運行一段時間，等熟悉了再集成不行嗎？不行！誰有錢沒地方花了誰就試試看！這就跟陣地爭奪戰(zhàn)一樣，誰先控制了制高點誰就爭得了主動權(quán)。物流控制的管控點在初步實施階段可以設(shè)置的適當粗放一點，系統(tǒng)程序上的路徑和參數(shù)的設(shè)置能簡單的盡量簡單，但是目標不能改變！這一步是ERP實施過程中最難的，也是最關(guān)鍵的。難就難在割舍部門利益實現(xiàn)資源共享太不舒服了，關(guān)鍵的關(guān)鍵就是老板明白了為什么要用ERP嗎？如果是真明白了，所有的難字都可以取消；如果不是真明白，還有更多的難字在后面等著呢！誰能辨別老板真明白還是假明白？基層員工！他們通過公司的"三板斧"，就知道這會是動真格的還是又在走過場。我們真誠的希望老板都是明白人。